REVISTA EN FAMILIA

El Amor y el Dinero


Carlos Luna Rivara - Doctor of Business Administration

Socio-Fundador de Corporate Governance Leaders

@lunarivara

Era una empresa de US$5 millones de facturación anual. El fundador había muerto súbitamente 18 meses atrás y nunca preparó a la siguiente generación para hacerse cargo de la empresa, que ya servía mercados internacionales. Allí estaban sentados frente a mí los tres hermanos, que de la noche a la mañana habían tomado las riendas del negocio por ser los accionistas nombrados en el testamento. Ellos esperaban ansiosos mi dictamen sobre lo que debían hacer para fortalecer la dirección de su empresa desde la junta directiva. Mi conclusión, luego de entrevistarme con familiares y gerentes, era simple: como prioridad número uno debían hacer un esfuerzo por mejorar la confianza entre hermanos y trabajar fuertemente en re-hacer los lazos familiares. Sin esto, era prácticamente imposible pensar en acordar cambios fundamentales en el gobierno de la empresa. Paralelamente era indispensable profesionalizar el trabajo de la junta directiva e incorporar directores externos para mejorar la calidad y objetividad del análisis y la toma de decisiones. Para entonces, el gerente general ya resentía la ausencia de liderazgo directivo y, lo que era peor, la falta de criterios empresariales a nivel de junta directiva sobre las decisiones clave del negocio. La empresa estaba en peligro de perder competitividad en forma gradual hasta incluso llegar a desaparecer. Los vínculos familiares estaban totalmente fracturados y lo único que los unía era el negocio del cual vivían ellos y sus familiares. Y todo por los conflictos familiares que no cedían.

¿El suyo es un caso similar? La historia anterior se repite con más frecuencia de lo que la mayoría se imagina. Por ello les digo siempre a nuestros clientes y amigos que: “el reto más importante de esta empresa familiar es lograr la armonía entre el amor y el dinero. No se enfoque sólo en el negocio, ni tampoco sólo en la familia”. Para lograr armonía entre el amor (la familia) y el dinero (la empresa) y mejorar las posibilidades del negocio en el largo plazo es necesario que en los familiares manejen adecuadamente el conflicto -con madurez-, que exista respeto por las necesidades de cada miembro, y un líder con autoridad democrática que, a medida que envejece, vaya cediendo oportuna y paulatinamente su lugar, delegando cada vez más funciones y dándose tiempo para enseñar.

La incorporación de familiares a la empresa debe ser de libre elección por parte de los aspirantes, y no forzarlos de ninguna manera, ni discriminar a los que están en otras actividades de trabajo. También sugiero permitirles libremente que decidan trabajar en otra empresa, o en un emprendimiento propio y que luego, si lo desean, vuelvan a incorporarse a la empresa familiar. Antes de incorporar a un hijo, es muy recomendable que trabaje en otras empresas para que aprenda a desenvolverse, cumplir horarios, obedecer órdenes, respetar normas, ganarse el sueldo, competir y mantener su lugar de trabajo a pesar de las tensiones. La incorporación de parientes debe estar basada en las necesidades de la empresa y no deben usarse otros criterios como por ejemplo: incorporarlos porque están sin trabajo, les fue mal en una empresa que comenzaron y hay que echarles una mano, o porque se graduaron de la universidad. Piénselo!